¿Qué ocurre cuando, dentro de un equipo de trabajo, las personas comienzan a competir entre sí en lugar de colaborar? Esto puede observarse fácilmente mediante dinámicas lúdicas, donde se proponen desafíos que requieren cooperación. Sin embargo, al introducir el juego, suele aparecer la tentación de competir. Y con la competencia, surge la lógica de que uno debe ganar y otro perder. En ese afán, incluso puede emerger la “pillería”.
Está bien que esto ocurra dentro del ámbito del juego, ya que nos permite reír, observarnos y reconocer ciertos rasgos humanos. No obstante, dentro de las organizaciones es fundamental desarrollar conciencia sobre este instinto competitivo, que podríamos llamarlo como “el instinto de la competencia”, porque puede impactar negativamente el funcionamiento colectivo.
Cuando compito, muchas veces no deseo que el otro logre su objetivo; quiero lograrlo yo, y quiero hacerlo primero. Esto puede llevar a prácticas dañinas como retener información importante, comunicar de forma parcial o incluso distorsionar datos, perjudicando al equipo completo.
En cambio, cuando operamos desde la colaboración, el objetivo deja de ser individual y se transforma en un propósito común. Todos remamos hacia el mismo destino. En este contexto, los liderazgos emergen de manera natural, según las circunstancias y desafíos del momento. Por ejemplo, si el reto exige habilidades en las que ciertos colegas tienen mayor experiencia, sabremos escucharlos, aprender de sus errores y validar su trayectoria. Así, florece la inteligencia colectiva y se fortalece la sabiduría compartida.
Ahora bien, es importante reconocer que la comunicación en los equipos no siempre fluye. A veces se interrumpe, se pierde. La buena noticia es que siempre se puede retomar. ¿Cómo? Recuperando el contacto humano: las miradas, las conversaciones sinceras, el ser claros, directos y respetuosos. En una sociedad post pandémica COVID 19 y tecnológicamente mediada, es necesario revisar y valorar antiguos hábitos que enriquecían nuestra convivencia: mirarse a los ojos, reunirse presencialmente, jugar y conversar. Incluso tradiciones simples, como almorzar juntos, pueden marcar una diferencia.
De hecho, recomiendo encarecidamente que en los espacios laborales se garantice, al menos, una hora de almuerzo. Lo menciono porque he estado en ambientes donde solo se dan 30 minutos. Señores jefes: 30 minutos no bastan para cuidar la salud emocional y relacional de los equipos. Almorzar debería ser una pausa para compartir, digerir con calma, reír, relajarse y luego retomar la energía con mayor disposición para continuar la jornada laboral. Incluso recomiendo fomentar los espacios de diálogo aprovechando ese valioso momento de descanso que es el almuerzo para vivir y estar en comunidad.
Sin duda, esta es solo una pequeña reflexión frente a todo lo que ocurre en las organizaciones. Sin embargo, los detalles hacen la diferencia.
Como facilitadora, me ha llamado profundamente la atención cómo, en el último tiempo, he tenido que acompañar a los equipos a reconectarse con gestos tan simples como mirar a los ojos, regalar una sonrisa. He notado la necesidad de crear pequeños espacios donde puedan volver a conversar sobre lo cotidiano: “¿Qué desayunaste hoy?”, “¿Cómo te fue esta mañana al dejar a tu hija o hijo en el colegio?”, “¿Cómo está tu madre?” “¿Cómo te sientes ahora que estás a punto de jubilar? ¿Qué mensaje te gustaría dejarle a la organización?”
Estas conversaciones sencillas rompen el hielo, bajan las barreras y generan confianza. Me permiten ver al otro como un ser humano tridimensional, con historia, emociones y vida más allá del trabajo.
Es cierto que vamos a los espacios laborales a cumplir funciones, pero también es esencial confiar en quienes nos rodean. Poder ver a las personas con la profundidad suficiente nos da la seguridad para entablar diálogos transformadores, esos que realmente pueden movilizar los desafíos y metas de una organización.
